Homeoffice und Büro: 4 Regeln, damit hybrides Arbeiten auch wirklich produktiv wird
Wie managen wir in Zukunft die hybride Arbeitswelt?
Foto: imago imagesFührungskräfte und ihre Teams experimentieren mit neuen Arten der Arbeit – zunächst nur kurzfristig während der Lockdowns, doch nun auch längerfristig in unserer postpandemischen Welt. Die Achsen der Arbeit verschieben sich in Bezug auf Ort und Zeit, wobei die Führungskräfte hybride Formen der Zusammenarbeit entwickeln, für die es nur wenige Vorbilder gibt. Das ist schwierig und sorgt, wenig überraschend, für Verwirrung. Wie viel Flexibilität bezüglich Ort und Arbeitszeit ist am besten? Welche Strategien sind am effektivsten? Einige CEOs stellen sich vor, dass die Arbeit in Zukunft „überall“ stattfinden wird, während andere ihre Mitarbeitenden dazu auffordern, ins Büro zurückzukehren. Wieder andere verlangen von ihren Angestellten, dass sie stets von 9 bis 17 Uhr zur Verfügung stehen.
Um den richtigen Weg zu finden, müssen Führungskräfte sich der Achsen des hybriden Arbeitens bewusst werden, also der Vor- und Nachteile verschiedener Arbeitsorte und -zeiten. Diese gilt es dann so auszurichten, dass sie die Energie, den Fokus, die Koordination und das Teamwork liefern, die für eine produktive Arbeit erforderlich sind.
In diesem Artikel werde ich darlegen, was ich bei der Entwicklung von hybriden Arbeitsplätzen beobachte, und vier neue Regeln beschreiben:
- Nutzen Sie den Büroraum, um den Zusammenhalt zu stärken.
- Machen Sie die Arbeit von zu Hause zu einer Energiequelle.
- Nutzen Sie die Vorteile der asynchronen Zeit, um die Konzentration zu steigern.
- Verwenden Sie die synchronisierte Zeit für Aufgaben, die Koordination erfordern.
Die Achsen der hybriden Arbeit: Ort und Zeit
Für viele Menschen ist das Büro seit jeher der Arbeitsort. Getrennt vom privaten Bereich und ausgestattet mit allen Möbeln und Technologien, die für das effiziente Arbeiten nötig sind, war das Büro immer auch ein Ort der Zusammenkunft. Menschen versammelten sich dort vor allem zu einem Zweck: um zu Arbeiten.
Während der Pandemie hat sich das drastisch geändert. Für viele Menschen findet die Arbeit jetzt in ihren persönlichen Räumen statt – in ihrem Zuhause –, während andere in Cafés, kleineren Satellitenbüros oder flexiblen Coworking-Spaces arbeiten. Einige verrichten ihr Tagewerk auch an immer wechselnden Standorten. Aber der Ort ist nicht die einzige Achse, die sich dreht.
Auch die Zeit – also der Zeitraum, in denen die Menschen aktiv arbeiten – ist heute sehr flexibel. Die Arbeitszeit wird neu eingeteilt, da sich die Terminpläne in die ehemals „private“ Zeit verschieben. Das hat viele Menschen dazu gebracht, die Arbeit in persönliche Zeitpläne einzubauen, welche auch Familienleben und Freundeskreis, eine Auszeit zur Erhaltung von Gesundheit und Fitness und sogar die berufliche Weiterbildung umfassen können. Dabei geht es um chronologische Zeit (basierend auf einem bestimmten Zeitplan, zum Beispiel 9 bis 17 Uhr), synchrone versus asynchrone Zeit (das Ausmaß, in dem die Zeitpläne der Kolleginnen übereinstimmen) und Zeitkontrolle (der Grad an Autonomie, den wir über die Arbeitszeiten haben).
Das Ziel: Produktivität
Um sicherzustellen, dass hybrides Arbeiten gelingt, müssen die Führungskräfte einen räumlichen und zeitlichen Kontext schaffen, der die Produktivität eher fördert als mindert. Dabei müssen sie die Elemente der Produktivität berücksichtigen, die für diese Merkmale besonders empfindlich sind.
Das Wesentliche an produktiver Arbeit ist Energie. In den meisten Berufen sind die Menschen produktiver, wenn sie Lebensfreude empfinden und sich wohl fühlen, und ihre Produktivität sinkt, wenn sie erschöpft oder gestresst sind und ihre Arbeitsgewohnheiten ungesund werden. Die nächste wesentliche Voraussetzung für viele Tätigkeiten, bei denen es echte Konzentration braucht, ist Fokussierung. Wenn der Kontext – also Ort und Zeit der Arbeit – es den Menschen erlaubt, sich zu konzentrieren, können sie hochproduktiv sein. Die Konzentration leidet, wenn der Kontext ablenkend wirkt und die Aufmerksamkeit zerstreut ist.
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Neben diesen unabhängigen Aspekten der Arbeit gibt es Aufgaben, die Teamwork erfordern. Sie erfordern eine umfangreiche Koordination mit anderen. Wenn Menschen sich reibungslos aufeinander abstimmen können, sind sie in der Lage, zielorientiert und effizient zu arbeiten; wenn diese Abstimmung scheitert, werden Teams gespalten und entzweit. Und dann gibt es Arbeitsplätze und Aufgaben, bei denen Teams zusammenarbeiten und aktiv Ideen austauschen müssen, damit sie kreativ und innovativ arbeiten können. Wenn die räumlichen und zeitlichen Gegebenheiten die Zusammenarbeit behindern, leidet die Produktivität darunter. Die Mitarbeitenden können widerspenstig werden und es kann zu internen Streitigkeiten kommen.
Bei der Wahl von Ort und Zeit müssen Kompromisse eingegangen werden. Was beispielsweise den Ort betrifft, so fördert die Arbeit in einem Büro den Zusammenhalt, weil vertrauensvolle Beziehungen besser von Angesicht zu Angesicht entwickelt werden. Aber sie kann auch Energie kosten, wenn sie mit einem langen Arbeitsweg und stundenlangem Sitzen am Schreibtisch verbunden ist. Begrenzte, unflexible Arbeitszeiten begünstigen die Koordination, da die Zeiten der Kollegen leicht synchronisiert werden können. Aber sie erschöpfen die Konzentration, weil sie nicht auf den individuellen Konzentrationsrhythmus eingehen.
Diese Kompromisse bedeuten, dass Aspekte hybrider Arbeit zwar das Potenzial haben, die Produktivität zu steigern. Sie müssen aber mit einem Grad an Intentionalität in Bezug auf Ort und Zeit gestaltet werden, der in traditionellen Arbeitssystemen, wo beide Aspekte eingeschränkt sind, nicht gegeben ist. Diese Intentionalität bedeutet, dass man die entscheidenden Produktivitätsfaktoren, die für bestimmte Arbeitsbereiche erforderlich sind (zum Beispiel die Fähigkeit, sich zu konzentrieren), verstehen muss, und dass man einen Arbeitskontext wählen muss, der diese Faktoren am besten zur Geltung bringt. Dabei müssen Kompromisse eingegangen werden. Diese Gestaltungsentscheidungen so zu treffen, dass die Produktivität gedeihen kann, ist entscheidend für die Bewältigung der wirtschaftlichen Herausforderungen, die sich aus der Pandemie ergeben.
Ich habe mir eine Reihe von Unternehmen angeschaut, um zu sehen, wie sich diese Absicht auswirkt. Es handelt sich um Unternehmen, die ich schon vor Beginn der Pandemie verfolgt habe. In einem Webinar für die Unternehmen meines Forschungskonsortiums, das ich vor kurzem zusammen mit meiner HSM-Kollegin Anna Gurun (HSM ist das Beratungsunternehmen, das die Autorin dieses Textes gründete; Anm. d. Red.) veranstaltete, sprachen wir über das Hybrid-Produktivitätsmodell. Ich habe den Unternehmen eine Frage gestellt: Wie werden Sie das nächste Jahr Ihres Unternehmens erfolgreich meistern?
Was ich hörte, stimmt mich hoffnungsvoll: Überall auf der Welt sind Unternehmen dabei, Praktiken und Prozesse zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, hybride Arbeitsformen produktiv zu nutzen. Andere verfeinern Verfahren, die schon seit Jahren zu ihren typischen Managementpraktiken gehören. Alles in allem sehen wir die Entstehung neuer Regeln und Prinzipien für einen produktiven Arbeitsplatz. Sie entwickeln kurzfristige Lösungen für die Herausforderungen, die Covid-19 mit sich gebracht hat, während sie gleichzeitig in die Zukunft blicken, um sicherzustellen, dass die entwickelten Verfahren nachhaltig sind.
Ortsregel 1: Das Büro für die Zusammenarbeit gestalten
Der Aufenthalt im Büro ist im Wesentlichen eine soziale Aktivität. In meiner Arbeit über die Unterstützung von Mitarbeitern, die mit Kindern von zu Hause aus arbeiten, habe ich die berühmte Studie des Stanford-Professors Nicholas Bloom über Callcenter-Mitarbeiter zitiert, denen die Möglichkeit aufs Homeoffice gegeben wurde. Nach sechs Monaten wollte mehr als die Hälfte von ihnen wieder ins Büro zurückkehren, auch wenn sie lange Anfahrtswege in Kauf nehmen mussten. Sie sehnten sich nach der Geselligkeit und der persönlichen Zusammenarbeit in einem gemeinsamen Raum mit Kolleginnen und Kollegen.
Wenn Unternehmen ihre Angestellten zur Rückkehr ins Büro überreden wollen oder diese von ihnen erwarten, ist es wichtig, das Beste aus dieser Erfahrung zu machen. Das bedeutet, dass ein Ort geschaffen werden muss, an dem Zusammenarbeit und Interaktion gedeihen können – und zwar auf längere Sicht, wenn hybride Arbeitsformen zur Norm werden sollen.
Ein Büro zu einem Ort der Zusammenarbeit zu machen, hängt in hohem Maße davon ab, wie ein Raum gestaltet ist. Dieser Gedanke stand für die globale Designgruppe Arup und ihren Designleiter Joseph Correnza beim Bau ihres Büros in Melbourne im Vordergrund. Obwohl die Designentscheidungen bereits vor der Pandemie getroffen wurden, waren sie ausreichend flexibel und „optimierbar“, um an die Gegebenheiten angepasst werden zu können, ohne dabei das langfristige Ziel zu vernachlässigen, einen hochgradig kollaborativen, dynamischen Raum zu schaffen.
„Wir brauchen diese Begegnungen miteinander und die Qualität des Raums ist entscheidend dafür, wie wir zuhören und wie wir lernen“, sagte Jenni Emery, Global People and Culture Leader bei Arup. „Wir mussten wirklich bewusst und überlegt vorgehen. Die Anzahl der geschlossenen Büros wurde begrenzt und ein Großteil des Raums wurde geöffnet. Die Sichtachsen im gesamten Gebäude ermöglichen es den Mitarbeitenden, sich gegenseitig zu sehen und zu erkennen, dass sie Teil von etwas Größerem sind.“ Emery sagt zudem, dass dies zu Schlüsselmomenten zufälliger Begegnungen geführt hat. Der Korkboden trägt dazu bei, den Umgebungslärm zu reduzieren und menschliche Stimmen hörbar zu machen.
Ich fragte Correnza, wie ein Unternehmen ohne die gewaltigen Ressourcen von Arup dieses kooperative Prinzip angehen könnte. Er hatte drei Ideen:
- Einzelbüros reduzieren und sie dem kooperativen Raum zurückgeben,
- Teams ermutigen, sich im Freien, außerhalb von Besprechungsräumen zu treffen, damit andere ihre Begeisterung spüren können,
- die Sitzordnung verschiedener Grüppchen vierteljährlich verändern, damit sie neue Leute treffen.
Eines der überwältigend positiven Ergebnisse des Homeoffice während der Pandemie ist, dass die Menschen in der Lage sind, ihre gewonnene Zeit für Aktivitäten zu nutzen, die ihre körperliche Energie (durch Bewegung und Erholung) und ihre emotionale Energie (durch Zeit mit Familie und Freunden) steigern. Viele Heimarbeitende steigern ihre Energie auch, indem sie in Parks spazieren gehen, selbst frisch kochen und engere Beziehungen zu ihren Nachbarn aufbauen. Allerdings haben die Eltern kleiner Kinder festgestellt, dass es schwierig ist, die Grenzen zwischen Arbeit und Elternschaft zu überwinden. Wenn das Homeoffice längerfristig eine Energiequelle bleiben soll, müssen die Erwartungen von Arbeitnehmern und Arbeitgebern bewusst formuliert werden.
Für das Telekommunikationsunternehmen BT hat die Pandemie eine Gelegenheit geschaffen, seine seit langem etablierten Grundsätze des hybriden Arbeitens zu verfeinern und zu beschleunigen. BT war 1992 einer der ersten Anbieter von groß angelegten, experimentellen Homeoffice-Versuchen, bei denen sich herausstellte, dass die Mitarbeitenden von Call-Centern selbst mit rudimentärer Ausstattung einen positiven Einfluss auf ihre Energie, ihr Wohlbefinden und ihre Produktivität spürten. Seitdem hat BT kontinuierlich neue Technologien eingeführt, um den erheblichen Anteil seiner Mitarbeitenden, die bereits vor der Pandemie zu Hause arbeiteten, zu unterstützen.
Als Nicola J. Millard, Principal Innovation Partner bei BT, die erfahrensten Heimarbeiterinnen untersuchte, stellte sie fest, dass deren Homeoffice-Einrichtung eine Schlüsselrolle für ihren Erfolg spielte. Zwar hatten alle einen eigenen Arbeitsbereich, aber ein separater Raum, ein großer Computerbildschirm und ein guter Stuhl machten den Unterschied aus. Auch Rituale waren wichtig, zum Beispiel das Anziehen von Arbeitskleidung und eine Routine, bei der man sich so fertig macht, als würde man das Haus verlassen.
Viele dieser Homeoffice-Veteranen maximierten ihre Energie auch, indem sie technische Hilfsmittel nutzten, um eine Grenzen zwischen der „On“-Zeit, in der sie erreichbar waren, und der „Off“-Zeit, in der sie energiespendenden Aktivitäten nachgehen konnten, zu ziehen. Sie legten ordentliche Mittagspausen ein und sorgten dafür, dass sie am Ende des Tages den Arbeitsplatz symbolisch verließen. Sie verhandelten auch mit ihrer Familie und ihren Kollegen, damit diese Grenzen eingehalten werden konnten.
Die Kultur und der Führungsstil sind entscheidend, erklärte Millard. „Wir haben unsere Kommunikationsplattformen genutzt, um viele virtuelle Team-Check-Ins einzurichten, damit sich die Mitarbeitenden nicht isoliert fühlen. Und wir haben digitale Begegnungen wie den 'virtuellen Kaffee' entwickelt, damit auch Angestellte, die sich nicht so gut kennen, miteinander sprechen konnten.“ Entscheidend ist, dass die BT-Heimarbeiter mit diesem Modell erfolgreich waren. „Wir haben gelernt, dass die Ergebnisse mehr zählen als die Anwesenheit im Büro“, sagt Millard. „Das bedeutet, dass wir Prozesse für das virtuelle Leistungsmanagement entwickelt haben, die regelmäßige Teambesprechungen, Einzelgespräche und monatliche Berichte an das Management umfassen.“
Zeitregel 1: Asynchrone Zeit fördert die Konzentration
Es gibt Tätigkeiten, bei denen die Konzentration ein Kernpunkt für die Produktivität ist. Ein Zeitplan, der es den Mitarbeitenden ermöglicht, sich fünf Stunden lang rauszuhalten und konzentriert zu arbeiten, und zwar zu einer Zeit, die ihrem natürlichen Energierhythmus entspricht, kann von großem Nutzen sein – unabhängig davon, ob sie dies in einem Unternehmen oder privat tun. Für diese Menschen sind asynchrone Zeitpläne ideal. Das in Washington ansässige Beratungsunternehmen Artemis Connection hat es sich zur Aufgabe gemacht, seinen Angestellten Werkzeuge an die Hand zu geben, mit denen sie an komplexen Aufgaben arbeiten können, die hohe Konzentration, Kreativität und Fokussierung erfordern. CEO Christy Johnson erklärte mir, dass alle ihre Zeit selbst bestimmen und kontrollieren können, wann und wie viel sie arbeiten, um konzentriert und produktiv zu sein.
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Dahinter steckt ein ausgeklügeltes Projektmanagementsystem. Jede Arbeit wird in ihre Einzelteile zerlegt und auf der Grundlage des voraussichtlichen Zeitaufwands analysiert. Sie werden dann in 15- bis 20-Stunden-Blöcken gebündelt. Diese Blöcke werden dann innerhalb der Gruppe betrachtet und den einzelnen Teammitgliedern zugewiesen. „Ein Beispiel: Wir planen ein Kundenprojekt, bei dem wir einen Geheimdienstbericht verfassen sollen“, so Johnson. „Wir gehen davon aus, dass wir ungefähr 60 Stunden pro Woche in drei 20-Stunden-Blöcken arbeiten werden. Wir schauen uns die verschiedenen Möglichkeiten an – zum Beispiel, dass eine Person zwei Blöcke macht und eine andere einen.“
Die Mitarbeitenden können entscheiden, dass sie sich maximal 20 Stunden pro Woche Fokuszeit nehmen, während andere mehr übernehmen dürfen. Eine Vereinbarung über Zeit und Aufgaben im Voraus „stellt sicher, dass die Arbeit nicht ausgeweitet wird, um die Zeit zu füllen“, so Johnson. Es bedeute auch, dass die Mitarbeiter in ihrem eigenen Rhythmus arbeiten können. „Ich arbeite zum Beispiel am besten, wenn ich mich 90 Minuten lang intensiv konzentriere und dann eine Pause mache“, so Johnson. Für viele Artemis-Mitarbeiter, die aus großen Beratungsfirmen kommen, ist es eine echte Befreiung, selbst über ihre Zeit zu bestimmen.
Manche Aufgaben lassen sich am besten erfüllen, wenn sich die Mitarbeitenden auf sich selbst konzentrieren und alleine arbeiten, andere wiederum erfordern eine Koordinierung in Echtzeit bei Projekten mit einem unmittelbaren Dialog und Feedback.
Normalerweise erfolgt die Synchronisierung der Zeit auf natürliche Weise, da sich die Menschen zur gleichen Zeit am gleichen Ort befinden. Der technologische Fortschritt hat es jedoch ermöglicht, synchronisierte Zeit ortsunabhängig zu gestalten und Möglichkeiten für fruchtbare, virtuelle Interaktionen in Echtzeit zu schaffen. Das war die Erkenntnis von Selina Millstam, die beim schwedischen Kommunikationstechnologieunternehmen Ericsson für Talentmanagement und Kulturwandel zuständig ist. Ihr Ziel war es, ein unternehmensweites Gespräch zu führen, das die Angestellten ermutigen sollte, ihre Überzeugungen darüber auszutauschen, welche Werte und Verhaltensweisen für den langfristigen Erfolg des Unternehmens entscheidend sind. Das moderierte Gespräch dauerte 72 Stunden, und mehr als 95.000 Mitarbeiter in 180 Ländern wurden zur Teilnahme eingeladen.
Die Mitarbeiter wurden gebeten, sich für den Online-Dialog Zeit zu nehmen. Moderatoren aus der ganzen Welt sorgten dafür, dass die Diskussion nicht zu einem chaotischen Durcheinander wurde. So wurden die Teilnehmer in den ersten Stunden ermutigt, sich in die Gesprächsfäden zu den einzelnen Schwerpunktbereichen der Initiative zum Kulturwandel einzuklinken. Die gemeinsame Zeit ermöglichte es Menschen in verschiedenen Zeitzonen, sich zu vernetzen. So unterhielt sich beispielsweise ein Softwareentwickler in Indien ausführlich mit einem Kundenbetreuer in Deutschland, wodurch ein wichtiger Gesprächsfaden entstand, zu dem auch andere beitrugen. „Es hatte etwas Unverfälschtes und Authentisches, den Menschen zuzuhören, wie sie über den Moment sprechen und nachdenken“, so Millstam.
Jeder Teilnehmer wurde ermutigt, sich während der drei Tage auch auf asynchrone Weise weiter auszutauschen, sodass am Ende mehr als 20.000 Gesprächsfäden entstanden.
Was wird uns erwarten?
Jede Organisation muss sich Gedanken darüber machen, wie sie die Energie, den Fokus, die Koordination und die Zusammenarbeit verbessern kann, um hybrides Arbeiten zu einer produktiv zu gestalten. Ich schlage vor, dass Führungskräfte in den kommenden Wochen und Monaten vier Empfehlungen im Hinterkopf behalten:
1. Nicht zu schnell handeln. Es wird einige Zeit dauern, bis sich die individuellen Präferenzen herauskristallisieren. Die Teilnehmenden der Bloom-Studie brauchten sechs Monate Homeoffice, um zu entscheiden, dass sie ins Büro zurückkehren wollten. Und in der Anfangsphase der BT-Experimente sank die Produktivität zu Hause drastisch, bevor sie wieder anstieg. Seien Sie vorsichtig mit frühen Entscheidungen, die langfristige Auswirkungen haben werden – lassen Sie sich Ihre Optionen offen.
2. Behalten Sie die Kompromisse im Auge. Seien Sie bei der Entwicklung neuer Arbeitsformen auf die Nachteile der einzelnen Modelle vorbereitet. Die Arbeit von zu Hause aus steigert die Energie, erschöpft aber auch die Zusammenarbeit. Der Umgang mit diesen Kompromissen erfordert Kreativität – so hat das BT-Team beispielsweise Satellitenbüros eingerichtet, damit Menschen, die in ähnlichen Gemeinden leben, gelegentlich zusammenkommen können.
3. Entscheiden Sie sich für Experimente. Es gibt vieles, was wir noch nicht wissen. Es ist wichtig, dass man bereit ist, Risiken einzugehen. Das Team bei Ericsson meisterte die Herausforderungen der virtuellen Koordinierung durch den Einsatz einer hochmodernen partizipativen und moderierten Online-Plattform. Das erforderte Mut – aber im Laufe der Zeit lernten die Teammitglieder, wie sie zufällige Treffen im gesamten Unternehmen fördern können.
4. Fördern Sie die Führungsqualitäten, die für die Verwaltung von Präferenzen erforderlich sind. Die vielfältigen Kombinationen von Zeit und Ort erfordern hochkompetente und motivierte Führungskräfte, die sich dafür einsetzen, dass dies funktioniert. Es wird ein Maß an Intentionalität erforderlich sein, das bei traditionellen Arbeitsmethoden nicht notwendig war. Für Führungskräfte bedeutet dies, dass sie einfühlsam sein und auf die individuellen Bedürfnisse eingehen müssen, aber auch kreativ bei der Entwicklung von Lösungen sein dürfen.
Dieser Beitrag ist zuerst bei unserem Kooperationspartner MIT Sloan Management Review erschienen.
Übersetzung: Michelle Winner
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