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Unternehmensberatung „Nach der Pandemie werden wir nicht in den typischen Berater-Modus zurückgehen“

Die neue Accenture-Deutschlandchefin Christina Raab Quelle: PR

Im Interview spricht die neue Accenture-Deutschlandchefin Christina Raab über ihren Aufstieg in einer Männerdomäne und erklärt, warum auch Germanisten Cloud-Manager werden – und was für Firmen das Beratungshaus kaufen will.

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WirtschaftsWoche: Accenture ist die erste Beratungsgesellschaft, die weltweit und jetzt auch in Deutschland eine weibliche Chefin hat. Das ist ja ein Glass-Ceiling-Moment.
Christina Raab: Seit zwei Jahren ist Julie Sweet unsere CEO, und ich habe die Ehre, die erste weibliche Market Unit Lead bei Accenture in Europa zu sein. Ich bin froh zu hören, dass es auch bei anderen Unternehmen immer mehr weibliche Führungskräfte gibt. Seit ein paar Jahren schon steht es ganz oben auf unserer Agenda, Accenture zu einem diversen Unternehmen zu machen. Unser Ziel ist es, weltweit bis 2025 einen fünfzigprozentigen Frauenanteil zu erreichen. Dieses Jahr haben wir unseren Gender-Pay-Gap auf Null reduziert. Das sind tolle Meilensteine.

Wie war es, an die Spitze einer solchen Männerdomäne wie einer Technologieberatung zu kommen? War das ein harter Weg?
Es erfordert hohen zeitlichen Einsatz und viel Flexibilität. Aber ganz ehrlich: Ich habe die Reise bis hierhin in erster Linie als total spannende Aufgabe wahrgenommen. Ich bin nicht vor Jahren bei Accenture angetreten, um Market Unit Lead zu werden, sondern um mit unseren Kunden herausfordernde Programme umzusetzen und mit tollen Teams zu arbeiten. Die Entwicklung zum aktuellen Karriereschritt ist parallel passiert. Bei meiner Entscheidung, ob ich die Rolle antreten möchte, war das nicht meine Prio eins, da ging es mir eher um die Frage, was ich inhaltlich erreichen und gestalten kann.

Man stellt sich das als hartes Geschäft vor – sich unter Leuten, die ohnehin beruflich schon sehr strategisch denken, am Ende durchzusetzen. Waren da harte Bandagen im Spiel?
Für mich ist die positive Erfahrung, und das ist auch der Grund, warum ich nach so langer Zeit noch immer bei Accenture bin: Ich erlebe das Unternehmen als extrem kollegial und rücksichtsvoll. Den berühmten Ellenbogen, den habe ich bei Accenture nie gespürt. Deshalb bin ich noch da – und das möchte ich auch gerne weitertragen. Wir sind erfolgreich, weil wir ein Team sind, nicht weil wir als Einzelkämpfer antreten.

Sie sind zuständig für Deutschland, die Schweiz und Österreich, aber auch für Russland. Angesichts von Spannungen wie der Angst vor einem Einmarsch der Russen in der Ukraine  – ist das nicht ein einziger Interessenskonflikt?
Wir haben seit etwa 30 Jahren eine Präsenz in Russland. Vor Ort erbringen wir unsere Dienstleistungen nicht nur für unsere russischen Kunden, sondern auch für internationale Unternehmen, die in Russland ihr Geschäft betreiben. Als weltweit tätige Beratung halten wir uns selbstverständlich an die Rechtsprechung der jeweiligen Länder, in denen wir aktiv sind. Dass hier zwischen einzelnen Geografien politische Spannungen existieren, ist eine Realität – in der Wirtschaft funktioniert die persönliche Zusammenarbeit bislang sehr gut.

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    Alle jammern über die mangelnde Digitalisierung in Deutschland. Kommt das Land endlich vom Planen zum Handeln?
    Wir haben in Deutschland wirklich hohen Nachholbedarf – Länder wie die Niederlande, Irland und Finnland sind weiter. Mein Eindruck ist aber, dass die Pandemie alle aufweckt und ihnen in der Digitalisierung einen akuten Handlungsanstoß gibt. Das sehen wir in unserer Zusammenarbeit mit den Unternehmen. Accenture berät einen Großteil der Dax-40-Konzerne – die alle die Skalierung ihrer Digitalisierung ganz oben auf der Agenda stehen haben. Der Transformationsdruck ist enorm. Im staatlichen Handeln zeichnet es sich ebenso ab. Schon im Koalitionsvertrag sehen wir, dass diese Regierung sich wie keine zuvor zur Modernisierung und Digitalisierung des Staats und ganz Deutschlands bekennt. Die Pandemie hat den Nachholbedarf im Gesundheitswesen, in den Verwaltungsprozessen und der Infrastruktur offengelegt. Da wird sich im kommenden Jahr viel tun.

    Was ist die größte Hürde – am Ende die Sorge vor dem Datenschutz, die die Deutschen stärker umtreibt als jede andere Nation?
    Es ist eine Kombination von Themen. Datenschutz wird besonders sensibel diskutiert – und das hat auch seine Berechtigung. Wir müssen verantwortungsbewusst mit Daten umgehen. Daneben ist es durchaus eine Frage der Investition in Infrastruktur. Das ist die Basis von allem – und da ist nicht viel passiert. Die Komplexität von Verwaltungs- und Genehmigungsprozessen und unser mehrstufiger Verwaltungsaufbau verlangsamen manche Digitalisierungsaufgaben. Am Ende ist es auch ein kulturelles Thema. Wie unternehmerisch, wie gestalterisch agiere ich? Und wie gehe ich in der öffentlichen Verwaltung mit Fehlern um?

    Accenture hat in den vergangenen zwei Jahren 63 Unternehmen aufgekauft – vielleicht ein Rekord. Werden Sie künftig wieder so viel Geld für Übernahmen in die Hand nehmen? Und wer sollte jetzt mal genau hinhören?
    Ich kann absolut bestätigen, dass wir als Accenture weiter in Akquisitionen investieren. Vor wenigen Wochen haben wir T.A. Cook gekauft, dadurch stoßen neue Kolleginnen und Kollegen zu uns, die über stark spezialisierte Fähigkeiten in der Prozessindustrie verfügen, für Kunden in der Chemischen Industrie, aus Öl und Gas oder aus der Pharmabranche. Wir werden weiter nach neuen, interessanten Partnern und Talenten suchen.

    Haben Sie da ein festes Budget?
    Wir erstellen jährlich globale Budgets und entscheiden uns aus ebenso globaler Perspektive, wo wir uns ergänzen. Im Fiskaljahr 2021, das für uns im August dieses Jahres endete, betrug das Budget für Akquisitionen weltweit 4,2 Milliarden US-Dollar. Im Jahr davor waren es „nur“ 1,5 Milliarden US-Dollar, Accenture hat das Tempo also deutlich angezogen. Und für das neue, seit September laufende Geschäftsjahr ist keine Änderung in Sicht: Im ersten Quartal alleine waren es 1,7 Milliarden US-Dollar. Unser Fuß bleibt auf dem Gaspedal.

    Von außen war oft schwer zu verstehen, warum eine Beratungsgesellschaft wie Accenture eine Kreativagentur kauft. Was treibt Sie an? Kaufen Sie Unternehmen am Ende nur, um deren Talent ins Haus zu bringen?
    Wir suchen nach Ergänzungen zu unserer Wertschöpfung und unseren Dienstleistungen. Es sind hoch strategische Entscheidungen, an welchen Punkten wir uns extern verstärken, statt selbst aufzubauen. Das hat mit Talent, Fähigkeiten und Reputation am Markt zu tun. Am wichtigsten ist die Anschlussfähigkeit, dass die neuen Kolleginnen und Kollegen gut an unser bestehendes Team andocken, um unseren Kunden Angebote aus einem Guss machen zu können. Wir haben stark in Digitalagenturen investiert, um unsere Vertriebs- und Marketingberatung zu verlängern. Bis rein in die Kreation. Zuletzt haben wir uns in Richtung Industry X verstärkt, das ist unser Terminus für das Fortdenken der Industrie 4.0, also im Ingenieurwesen, wo es um die Digitalisierung von Produktion und Forschung geht.

    Accenture begleitet die Digitalisierung ja ganz hands-on, macht aber auch strategische Beratung. In welchem Feld wollen Sie stärker wachsen?
    Wir haben neben der Managementberatung und der technologischen Beratung auch noch ein drittes Thema, das Outsourcing, wo wir Geschäftsprozesse von Kunden übernehmen. Das können Finanz- und Controllingprozesse sein, digitales Marketing, Einkaufsprozesse – alles, wo Transaktionen involviert sind. Künftig werden wir diese Bereiche noch stärker miteinander verweben. Wir werden nicht mehr darüber nachdenken, in welchen Geschäftsbereich eine Dienstleistung von uns passt, sondern den Blick umkehren und uns stärker aus Kundensicht fragen, welche Herausforderung wir lösen können.

    Stoßen Sie gerade bei der Technologieberatung nicht an Grenzen, weil es gar nicht so viel technologieaffines Personal auf dem Markt gibt?
    Das ist ein durchgehendes Thema, die Knappheit an qualifizierten Arbeitskräften. Sie stellt für ganz Deutschland eine Wachstumsherausforderung dar. Statistiken der IHK besagen, dass über 70 Prozent der Großunternehmen hochqualifizierte Arbeitskräfte fehlen. In der IT-Branche sagen das sogar über 80 Prozent der Unternehmen.

    Was tun Sie da bei Accenture, um weiter wachsen zu können?
    Es ist unsere Kernkompetenz, als Arbeitgeber attraktiv zu sein und diese Talente zu uns zu bringen. Wir sind ein Servicepartner: Unsere Leistungsfähigkeit beruht auf der Qualifikation und der Motivation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. 40 Prozent von ihnen sind in den vergangenen zwei Jahren zu uns gekommen.

    Sind Sie so stark gewachsen oder gab es einen so großen Turnover?
    Wir haben durch Recruiting so zugelegt, aber genauso durch die Akquisitionen – das ist ja immer auch eine Akquisition von Talent. Wir stellen die Qualifikation unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ganz stark in den Vordergrund. Für mich ist mehr als je zuvor jetzt der Zeitpunkt, in die Belegschaft zu investieren, indem wir relevante Fort- und Weiterbildungen anbieten. Und unsere Teams auf interessanten Projekten einzusetzen. Die Themen Flexibilisierung der Arbeitswelt, Purpose – warum bin ich bei Accenture – und zunehmend Mental Health – wie gehen wir mit Belastungen um – werden immer zentraler für uns. Es gibt bei uns jetzt einen Chief Health Officer, der sich speziell um die Aspekte physische und psychische Gesundheit kümmert. Für die Employee Experience hingegen sind wir alle zuständig.

    Unternehmensberatungen genießen ja einen Ruf wie Feuerhall als Arbeitgeber, bei denen man rund um die Uhr arbeitet – und das stets beim Kunden vor Ort. Das steckt doch ganz tief in der Berater-DNA. Wie geht das mit flexiblen Arbeitsmodellen und mehr Freizeit zusammen?
    Das hat sich schon geändert. Als Unternehmen haben wir von je her sehr digital und verteilt gearbeitet. Die letzten 24 Monate haben uns bewiesen, dass wir Arbeit auch remote erledigen und nicht nur vor Ort beim Kunden leisten können. Auch nach der Pandemie werden wir nicht in den typischen Berater-Modus zurückgehen. Wir arbeiten gerade an einer Vision, wie wir in Zukunft arbeiten möchten. Es wird drei Bestandteile geben: Arbeit beim Kunden, Arbeit zu Hause und Arbeit in den Accenture-Büros. Da wollen wir mehr Flexibilität als in der Vergangenheit reinbringen, je nach Wunsch des Kunden, Art des Projekts, der Rolle im Projekt und den persönlichen Bedürfnissen unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Das Stereotyp der wöchentlichen Reisen mit vier, fünf Tagen vor Ort beim Kunden wird sich ändern. Das ist eine große Chance für uns. Dadurch können wir Talente im Unternehmen halten und auch attraktiver sein auf dem Arbeitsmarkt – für Menschen, die dieses Bild des Beraters schon früher nicht spannend fanden oder es nicht als möglichen langfristigen Lebensentwurf erachtet haben.

    Angesichts des mangelnden MINT-Interesses bei vielen Deutschen – setzen Sie da an Schulen und Universitäten an, dass mehr Leute im Bereich Software studieren? Um dann geeignete Kandidaten für Ihre offenen Stellen zu finden? Wie kann Deutschland überhaupt eine Rolle spielen, wenn die nötige Expertise für die Zukunft hier nicht ausgebildet wird?
    Die Attraktivität von MINT-Ausbildungen und Berufen ist absolut ein Thema, dem wir uns als Gesellschaft annehmen müssen. Bei Accenture bieten wir zunehmend Programme an, um unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter beim Start an die Technologie heranzuführen. Wir haben sehr positive Erfahrungen gemacht mit Neulingen, die komplett fachfremd sind. Die bringen die Lernfähigkeit aus dem Studium mit und lernen die technologischen Themen dann bei uns. Die Pandemie haben wir für eine große digitale Fortbildung unserer gesamten Belegschaft mit Blick auf die neuesten Technologien genutzt.

    Wenn ich Germanistik studiere, hätte ich dann eine Chance, bei Ihnen Cloud-Manager zu werden?
    Das kann genau das heißen. Dafür gibt es unsere Jump-Start-Programme. Deutschland braucht als Gesellschaft Spaß an Technologie und die Bereitschaft, sich auf Neues einzulassen. Die Cloud bietet uns die Möglichkeit, die Welt umzugestalten. Darüber sollten wir reden.

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    Wollen Sie auf die Nachhaltigkeit hinaus, die man erreicht, wenn man die Daten aus den veralteten Rechenzentren in die Cloud holt?
    Zum Beispiel. Die Verknüpfung von Digitalisierung und Nachhaltigkeit müssen wir unbedingt stärker thematisieren. Je nachdem, wie nachdrücklich wir Digitalisierung vorantreiben in Deutschland, lassen sich zwischen einem Viertel und einem Drittel des hiesigen CO2-Einsparungsziels über Digitalisierung erreichen. Ob im Verkehr, in der Produktion, in der Energiegewinnung oder in vielen anderen Sektoren. Das sind reine Nettoeffekte – da ist also gegengerechnet, dass die Cloud selbst auch einen Energieverbrauch hat. In der Produktion kann man über digitale Zwillinge energieeffiziente, materialsparende Abläufe vorher simulieren. In der Mobilität gibt es Konzepte für Verkehrsteuerung. Denn wer in die Stadt fährt, verbrennt beim Suchen des Parkplatzes noch immer mehr Benzin als auf der Fahrt dorthin. Auch die Warenlogistik intelligenter auszusteuern birgt CO2-Einsparungspotential. Wir halten die Digitaltechnologien heute schon in der Hand, um einen großen Impact auf die Nachhaltigkeit zu haben.

    Mehr zum Thema: Bob Sternfels und Fabian Billing, Welt- und Deutschlandchef von McKinsey, über die Lehren aus der Coronapandemie, die wachsende Kritik an der Kultur der Beratung und die 95-jährige Firmengeschichte als Inspirationsquelle.

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