Wandel bei Thyssenkrupp Steel: „Die Menschen, die das können, lassen sich an zwei Händen abzählen“
Direktreduktion und Einschmelzer statt Hochofen: Die Hütte in Duisburg kocht auch in Zukunft Stahl – nur eben mit Wasserstoff und grünem Strom statt mit Kohle.
Foto: REUTERSEine Firma aus Abu Dhabi greift laut einem „Bloomberg“-Bericht nach der Stahlsparte des in personellen Turbulenzen befindlichen Konzerns Thyssenkrupp. Die Verhandlungen über eine Minderheitsbeteiligung kommen nach dem Abschied von Martina Merz offenbar in eine heiße Phase.
Thyssenkrupp Steel steckt mitten in der Dekarbonisierung der Stahlproduktion. Die SMS Group, ein Anlagenbauer mit Sitz in Düsseldorf, liefert und baut die seit langem geplante wasserstoffbetriebene Direktreduktionsanlage am Standort Duisburg, die jährlich 3,5 Millionen Tonnen CO2 einsparen soll. Geplante Inbetriebnahme: Ende 2026. Für Thyssenkrupp Steel ist dieses Projekt „ein bedeutender Schritt für industriellen Klimaschutz in Europa“. Mit dem Betrieb einer solchen Anlage kennen sich weltweit nur wenige Menschen aus. Die Mitarbeiter von Thyssenkrupp Steel, die eines Tages damit arbeiten werden, müssen geschult werden. Wie das gelingen soll und wo sie dafür womöglich ein Praktikum machen müssen, erklärte Technologievorstand Arnd Köfler Mitte Februar im WirtschaftsWoche-Interview.
WirtschaftsWoche: Herr Köfler, der Deal mit der SMS Group ist eine wichtige Entscheidung für die Zukunft von Thyssenkrupp Steel. Sie sind im Unternehmen der Mann für die Transformation: Sie müssen das traditionelle Stahlgeschäft notgedrungen klimafreundlich machen.
Arnd Köfler: Notgedrungen ist das aus unserer Sicht überhaupt nicht. Die Notwendigkeit, den Klimawandel aufzuhalten, ist für uns die Chance, Vorreiter für ein neues und nachhaltiges Geschäftsmodell zu werden. Wir werden natürlich Stahl machen, mit den gleichen mechanischen Eigenschaften wie vorher, aber auf andere Art. Das ist vergleichbar mit dem Gang in den Supermarkt: in der einen Ecke die Bioware und in der anderen die konventionellen Produkte. Wir starten hier etwas Neues.
Was sind dabei Ihre heikelsten Aufgaben?
Wenn Sie hier nach links schauen (zeigt aus dem Fenster), sehen Sie eine der größten Industriestätten Deutschlands. Wir haben uns vorgenommen, ein Drittel des Werks umzugestalten. Die Anlagen, die aktuell über 80 Prozent unserer Emissionen ausmachen, werden durch solche ersetzt, mit denen wir perspektivisch klimaneutral produzieren können. Dies geschieht auf Basis einer neuen Technologie, die in dem Umfang auch noch nirgendwo eingesetzt worden ist. Das ist die Herausforderung, vor der wir stehen.
Arnd Köfler, CTO.
Foto: PRSie und alle Mitarbeiter stecken mitten in diesem Wandel. Gleichzeitig läuft permanent die Diskussion um die Abspaltung der Stahlsparte vom Mutterkonzern Thyssenkrupp. Stört diese Unsicherheit nicht ungemein?
Ich halte das für eine normale Diskussion. Als Manager sucht man immer die beste Lösung für ein Unternehmen – ob man Portfolien ändert oder den Eigentümer. Dass das die Mannschaft natürlich erst mal irritiert, ist völlig klar und verständlich.
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Wie begegnen Sie dieser Irritation?
In Europa werden Investitionen in Unternehmen, die nicht grün werden wollen, zunehmend unrentabler. Wir wollen grün werden. Wer bei uns Stahl kauft, unterschreibt also unsere Strategie der Dekarbonisierung. Wir erklären unseren Mitarbeitenden: An dem eingeschlagenen Weg ändert sich nichts und begründen diesen Weg ausführlich.
Fasziniert die Transformation die Mitarbeiter oder schreckt sie ab?
Mich haben im vergangenen Jahr auf Betriebsversammlungen viele Menschen angesprochen. Die fragen, wann sie sich wo melden können, um in ein Team zu kommen, das die weiteren Vorbereitungen für die neuen Anlagen macht. Die wollen dabei sein, wenn es losgeht.
Viele Transformationen scheitern, weil das mittlere Management die Bedeutung und die praktischen Auswirkungen des Wandels für die Belegschaft nicht verständlich rüberbringt.
Neben dem Abreißen und Neubauen von Technik ist eines der wesentlichen Themen, anders zu führen. Das fängt an mit den Erläuterungen, für die jede Führungskraft verantwortlich ist. Aber wir müssen noch viel intensiver über übergreifende Themen sprechen. Eine Abteilung, die sich mit der Zertifizierung einer neuen grünen Stahlsorte beschäftigt, muss wissen, was überhaupt gebaut werden kann und welche regulatorischen Vorschriften es gibt.
Klagen Ihre Führungskräfte darüber, dass diese neuen Aufgaben jetzt noch zusätzlich anfallen?
Nein, es beschwert sich keiner, dass er das zusätzlich machen muss, im Gegenteil. Den Wandel zu vermitteln sollte auch für jeden, der hier arbeitet, die oberste Priorität haben. Es stellt sich eher an anderer Stelle die Frage, was man fallenlassen kann, um das Arbeitspensum in Summe im Rahmen zu halten.
War das Management selbst denn von Anfang an von dem Wandel überzeugt?
Ja, absolut. Aber dennoch gab es Zweifel, ob neben der technologischen Umstellung auch die Veränderung des Geschäftsmodells gelingen kann. Darauf haben wir überzeugende Antworten gefunden. Auch die IG Metall und unser Betriebsrat als Mitbestimmungsorgan waren schnell von diesem Weg überzeugt und haben wichtige Überzeugungsarbeit intern und extern geleistet.
Ist allen Beschäftigten klar, was der Wandel für sie persönlich für einen Wert hat?
Wir haben auf jeden Fall erheblich mehr Menschen, die bereit für die Transformation sind, als solche, die ihr kritisch gegenüberstehen. Dass sie tatsächlich erleben können, was sich in ihrem Berufsumfeld konkret ändert, das dauert noch. Das erste Aggregat geht Ende 2026 in Betrieb. Für den überwiegenden Teil der Mitarbeitenden wird sich durch die grüne Transformation aber auch gar nichts ändern.
Haben bestimmte Altersgruppen mehr Lust auf Veränderung als andere?
Nein, das ist mir nicht aufgefallen.
Wie stark müssen sich die Mitarbeiter fachlich umorientieren?
Die nötigen Kenntnisse der Mechanik, Elektrik und Industrieverfahren bleiben im Kern die gleichen. Leichte Veränderungen in den Prozessen am Hochofen, zum Beispiel die fortschreitende Automatisierung, gab es immer. Aber das neue Aggregat erfordert schon eine ganze neue Bedienung. Einige werden auch mal ein halbes Jahr ins Ausland gehen müssen, um an so einer Anlage mitzuarbeiten. Damit sie die Dinge, die anders sind als an einem Hochofen oder in der Kokerei, kennenlernen. Diese Erfahrung kann zum jetzigen Zeitpunkt noch keiner haben.
Gibt es zwei, drei Stellenprofile oder Aufgaben, für die Thyssenkrupp Steel zwingend neue Leute braucht?
Wir brauchen den einen oder anderen, der vergleichbare Aggregate schon mal betrieben hat. Die Menschen, die das können, lassen sich an zwei Händen abzählen. Das sind auch Metallurgen und Elektroingenieure, aber die müssen diesen Typ Aggregat eben kennen. Die Berufserfahrung ist wichtig.
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Wo finden Sie diese Experten?
In den USA stehen Aggregate, die teilweise vergleichbar sind, in Südafrika, im Nahen Osten und Nordafrika und in Indien.
Werden Sie in Zukunft noch die gleiche Anzahl an Mitarbeitern brauchen?
Wir können hier noch keine abschließende Aussage treffen, wollen die Transformation aber möglichst beschäftigungsneutral gestalten.
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Hinweis: Dieses Interview wurde im Februar 2023 geführt. Aufgrund der aktuellen Entwicklungen bei Thyssenkrupp haben wir es aktualisiert.