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Dax-Unternehmen in der Krise So vermeiden die Konzerne weitere Katastrophen

Volkswagen, Deutsche Bank, K+S oder Adidas: Für viele Dax-Konzerne waren die vergangenen Monate geprägt von Skandalen. Die Negativschlagzeilen sind meist selbst verschuldet - und wären mit den richtigen Vorkehrungen vermeidbar.

Volkswagen und Deutsche Bank: Winterkorn, Müller, Jain und Cryan. Quelle: dpa Picture-Alliance

Der zweite März 2015 ist der Tag, an dem sich der Volkswagen-Konzern ein letztes Mal in all seiner Pracht, seinem Größenwahn und seinem Aberglauben an die Kraft der eigenen Technik vor der Welt entfaltet. Am Abend vor der Eröffnung des Genfer Autosalons feiert der Konzern eine gigantische Zehn-Millionen-Euro-Party, es ist die protzigste von allen, ins rechte Licht gerückt von einer aufwendigen Lasershow, geschmückt mit international gefeierten DJs und Supermodels. Selbst Konzernchef Martin Winterkorn wirkt ergriffen, als die neuesten Modelle aus Wolfsburg nacheinander an ihm vorbeirollen. „Wir brennen für unsere Technologien und unsere Kunden“, sagt er.

Neun Monate später brennt es im Konzern tatsächlich lichterloh, er steckt in der größten Krise seiner Geschichte. VW-Ingenieure haben Motoren so manipuliert, dass sie bei Prüfungen der Behörden weniger Abgase produzieren als im Fahrbetrieb. Seit das Mitte September aufflog, geht es mit dem Autobauer abwärts. Die Aktie stürzte zeitweise um 40 Prozent ab, elf Millionen Fahrzeuge müssen in die Werkstatt. Allein das dürfte VW rund sieben Milliarden Euro kosten, wie viele noch für Schadensersatz und Strafen hinzukommen, lässt sich bisher nur schätzen.

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Der Skandal zieht auch Kompetenz und Integrität der Manager in Zweifel. Denn entweder hatten sie die Kontrolle über ihr Unternehmen verloren oder sie förderten und tolerierten Fehlverhalten, um der größte Autobauer der Welt zu werden.

So war es nicht nur bei Volkswagen. Die Deutsche Bank siecht seit Jahren unter der Last der Finanztricks ihrer Investmentbanker dahin. Die Kollegen von der Commerzbank mussten Anfang des Jahres mehr als eine Milliarde Euro wegen Verstößen gegen US-Handelssanktionen zahlen und erklären, warum ihr Ableger in Luxemburg reichen Kunden bei der Steuerflucht half. Beim Düngemittelkonzern K+S rückten Fahnder ein, weil unerlaubt giftige Abwässer in die Werra geflossen sein sollen. Und der Name des Sportartikelherstellers Adidas taucht immer wieder auf, sobald im skandalaffinen Weltsport ein neuer Skandal aufploppt. Keine Frage: 2015 war ein Schmuddeljahr im Dax. Wie lässt sich ein weiteres Jahr voller Unerfreulichkeiten vermeiden?

Compliance versagt

So unterschiedlich die einzelnen Skandale auch sind, viele Ursachen haben sie gemeinsam: Da geben Manager unrealistische Ziele vor und dulden keinen Widerspruch. Da werden Fehler bestraft und nicht als Chance gesehen, etwas besser zu machen. Da existieren gar keine oder viel zu laxe Kontrollen. Da wird im Zweifel weggeschaut, solange das Ergebnis stimmt. Und da wird darauf vertraut, dass schon nichts rauskommen wird. Dass der Gruppendruck im Unternehmen stärker ist als das schlechte Gewissen des Einzelnen.

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Dabei sollte genau das alles eigentlich längst nicht mehr passieren: Seit der Pleite des auf Lug und Trug gebauten US-Energiehändlers Enron im Jahr 2001 hat weltweit eine Welle bester Absichten die Konzerne ergriffen. Jedes größere Unternehmen hat Compliance-Richtlinien, die detailliert regeln, was erlaubt ist und was nicht. Und jeder Konzern hat sich den Regeln der Corporate Governance, der guten Unternehmensführung verpflichtet.

Ist das bloß Stoff, aus dem Broschürenträume sind?

„Die Skandale machen einmal mehr deutlich, dass viel geredet und wenig bis gar nicht gehandelt wird“, sagt Manuel Theisen. Der Münchner Professor zählt zu den profiliertesten deutschen Experten für Corporate Governance. Und ist ernüchtert: „Das Führungsverhalten ist eklatant und so verheerend, dass man kaum mehr fassen kann, welche Fehltritte die schlimmsten waren.“ Oft fehle schon die wirksame Kontrolle durch den Aufsichtsrat, werde im Boom lockergelassen und in der Krise distanzlos zusammengehalten. „Da sitzt man schnell zusammen im falschen Boot, merkt es aber regelmäßig zu spät“, sagt Theisen.

Tatsächlich fangen die Probleme meist ganz oben an. Beim Stahlkonzern ThyssenKrupp etwa gedieh unter Berthold Beitz, dem greisen Vorsitzenden der mit dem größten Anteil am Konzern beteiligten Stiftung, und dem ihm treu ergebenen Aufsichtsratschef Gerhard Cromme ein Klima, in dem Kartellabsprachen und Korruption üppig wuchern konnten. Bei VW dominierten Mitglieder der Familien Porsche und Piëch das Kontrollgremium. Bis zum Zerwürfnis Anfang des Jahres galten Chefkontrolleur Ferdinand Piëch und Vorstandschef Martin Winterkorn als eng verbunden, vereint im Glauben, es als überaus brillante Ingenieure stets besser zu wissen als alle anderen.

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