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Deutschland-Chef Haagensen Wie Easyjet wachsen will

Easyjet: So will die Airline in Zukunft wachsen Quelle: imago images

Der Easyjet-Vorstand Thomas Haagensen erklärt, wie er den Konkurrenten Ryanair und Eurowings die Kundschaft abjagt und was die Airline für die Zukunft plant.

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Herr Haagensen, bei Ihren wichtigsten Wettbewerbern Ryanair und Eurowings läuft das Geschäft in 2018 schlechter als im Vorjahr. Sie konnten Ihren Gewinn steigern, obwohl Sie gut 220 Millionen Euro in die Übernahme von Air-Berlin-Teilen gesteckt haben. Was hat Easyjet den Wettbewerbern voraus?
Ich will nicht die Arbeit unserer Wettbewerber beurteilen. Aber tatsächlich haben wir beim Aufbau unseres Betriebs in Berlin-Tegel einiges anders gemacht – und die Zahlen dort sind sogar besser, als es wir zuletzt angekündigt haben. 

Heißt das, Sie hatten in Berlin keine überraschenden Herausforderungen?
Doch, die gab es und die größte war gleich am Anfang: Wir bekamen erst am 6. Dezember die Erlaubnis für die Übernahme und der erste Flug war schon am 5. Januar. Also mussten wir innerhalb kürzester Zeit unsere zweitgrößte Basis aufbauen.

Warum hatten Sie deutlich weniger Pannen?
Ich glaube, bei uns lief es am Ende besser, weil wir vorsichtig und konservativ geplant haben. Schließlich wollten wir nicht nur selbst keine bösen Überraschungen erleben. Wir wollten vor allem unsere Kunden nicht enttäuschen. Also haben wir nur Flüge angeboten, die wir auch sicher durchführen können.

Thomas Haagensen, (46) leitet seit 2011 das Easyjet-Geschäft in Deutschland, inklusive der in Wien ansässigen Tochtergesellschaft Easyjet Europe. Der gebürtige Däne wuchs in der Schweiz auf und begann seine Karriere beim Verpackungsmittelhersteller Tetra Pak. Quelle: dpa

Und das wollten andere Linien nicht?
Das kann ich nicht beurteilen. Klar ist jedoch: Jede Fluglinie kann vorher ausrechnen, wie viele Flieger und Besatzungen sie für einen Betrieb braucht. Als uns klar war, dass wir nicht alle Strecken sicher aus eigener Kraft fliegen können, haben wir uns sofort von anderen Gesellschaften wie der Condor Maschinen inklusive Besatzung gesichert. Dazu haben wir Kunden an Bord und über Email informiert, dass es vorübergehend Probleme geben kann.

Das heißt, Sie haben für einen stabilen Betrieb in Berlin einfach mehr Reserven und höhere Kosten eingeplant als andere.
Wenn Sie so wollen. Sicher hätten wir den Standort in Tegel schneller und billiger aufbauen können. Aber uns war das Risiko zu groß, dass etwas schiefgeht und am Ende mögliche Probleme in Berlin auf unser ganzes Netz übergreifen. Darum haben wir von Anfang an die Strecken von und nach Berlin als eine Art separaten Betrieb aufgesetzt. Zu guter Letzt haben wir bei den Flügen von und nach Berlin mehr Ruhezeiten eingeplant als bei anderen Flügen. Darum waren wir am Ende pünktlicher als viele Wettbewerbern, die jetzt mit ähnlichen Maßnahmen nachziehen und unter anderem auf größere Puffer im Flugplan setzen.

Wann fliegen Sie in Berlin so profitabel wie im Rest Ihres Netzes?
Das wird noch ein wenig dauern. Das Ende von Air Berlin mit allen seinen Folgen war praktisch ein einmaliges Ereignis. Da muss man auch ein wenig bescheiden bleiben bei den Erwartungen. Im nächsten Jahr werden wir anfangen Geld zu verdienen und dann die Erträge steigern.

In Teilen ist Ihnen das schon gelungen. Im Mai haben Sie mal für einen Flug von Stuttgart nach Berlin bis zu 754 Euro verlangt. Und auch auf der Strecke Köln-Berlin waren es schon öfter gut 400 Euro.
So ein Preis ist nicht unser Ziel, sondern eine Ausnahme und kein gutes Zeichen. Denn dann haben wir die Kapazität nicht richtig geplant und die Nachfrage unterschätzt.

Wie hat es Ihnen geholfen, dass Wettbewerber wie Eurowings und Ryanair so unzuverlässig geflogen sind?
Es hat uns sicher nicht geschadet. Wir sehen, dass die Wahrnehmung unserer Marke und die Nachfrage sich sehr positiv entwickelt haben. Dafür sorgt zum einen, dass wir zuverlässig fliegen und günstige Preise haben. Doch wichtig war sicher auch, wie gut wir mit unseren Angestellten umgehen. Wir beschäftigen in unseren deutschen Niederlassungen wie in allen anderen Ländern seit Jahren fast ausschließlich heimische Arbeitnehmer mit lokalen Verträgen. Dafür haben uns sogar Gewerkschaften wie Verdi gelobt. Und das hat uns sicher geholfen.

Haben Sie damit auch neue Kunden gewonnen?
Sicher. Denn der Einsatz lokaler Beschäftigter zeigt: Wir investieren langfristig und nachhaltig – und wir fühlen uns hier zuhause. Gerade auf den innerdeutschen Flügen kennen unsere Kunden inzwischen das Personal und nehmen uns als eine heimische Fluglinie wahr.

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