Lidl: Der Discounter möchte etwas Besseres sein
Von Lidl zu edel: Der Discounter bemüht sich um ein neues Image.
Foto: Marcel Stahn, dpa Picture-AllianceDer ältere Mann im grünen Parka kennt keine Gnade. Mit einer Batterie Pepsi-Flaschen im Einkaufswagen steuert er auf die Gruppe Anzugträger zu, die sich vor dem Schokoladenregal am Eingang eines Lidl-Marktes in Essen-Kettwig aufgebaut hat. Deutschland-Chef Matthias Raimund parliert dort gerade über die Vorzüge der Schoko-Hausmarke Fin Carré, preist den Preis, rühmt den nachhaltig angebauten Kakao und geizt nicht mit jener Vokabel, die an diesem Montagmorgen im Februar in fast keinem Satz fehlen darf: Qualität.
Während Einkaufschef Christoph Pohl zustimmend nickt, unterbricht der ältere Mann die Qualitätshymne: „Wo sind denn die mexikanischen Cracker?“
Brötchengeber. Lidl-Deutschland-Chef Raimund verkündet Rekordzahlen – auch dank neuer Backstationen, die den Umsatz in den 3300 Märkten im Land angekurbelt haben.
Foto: Andreas Chudowski für WirtschaftsWoche
Die Manager blicken ihn entgeistert an. Der Markt wurde am Wochenende neu durchgestylt. An den Wänden prangen Fotos, wie sie sonst eher die Titelseiten von Food-Magazinen zieren: Brot und Fleisch sorgsam ausgeleuchtet und auf dunklem Marmor-Untergrund drapiert. Selbst der Duft frisch gebackener Brötchen weht wie bestellt durch den Laden. Doch den älteren Mann interessiert nur das Knabberzeug.
„Sie meinen die Nachos?“, fragt Einkaufschef Pohl und zückt den Prospekt mit den aktuellen Lidl-Angeboten. „Mit Soße war das“, entgegnet der Kunde schon leicht genervt und beschwert sich noch kurz, er habe jetzt keine Zeit mehr zum Suchen.
Während der Mexiko-Fan abdreht, steuern die Lidl-Manager das Keksregal an – und skizzieren nebenher die neue Strategie für das mehr als 18 Milliarden Euro schwere Deutschland-Geschäft.
Lidl peppt seine Läden auf
Dass sich Lidl-Manager überhaupt öffentlich äußern, ist schon eine kleine Sensation für einen Konzern, der bisher als Prototyp deutscher Geheimniskrämerei galt – knauserig, aggressiv und ähnlich transparent wie eine Tüte Milch. Doch gegenüber der WirtschaftsWoche brechen die Manager nun mit alten Tabus und zeigen erstmals, wie sich der Handelsriese in Zukunft aufstellen will.
Der Kern: Das Ladenambiente wird aufgepeppt. Statt verwinkelter Einkaufshöhlen sind große Märkte mit bis zu 1300 Quadratmetern der neue Standard. Lidl-Eigenkreationen wie das Kaffeelabel Bellarom oder die Milch- und Molkemarke Milbona will das Management künftig als ebenbürtige Alternativen zu Dallmayr, Danone und Co. präsentieren. Zugleich soll die Zahl unterschiedlicher Eigenmarken sukzessive eingedampft werden. Und das alles in besserer Qualität. Mit einer millionenschweren TV-Kampagne nebst eigens aufgesetzter Online-Plattform wird die Botschaft in den nächsten Tagen unters Volk gebracht.
Was zunächst nach Handels-Klein-Klein klingt, ist Teil einer grundlegenden Neuausrichtung des Konzerns; eines schon vor Jahren eingeleiteten Wandels, der jetzt sämtliche Unternehmensbereiche erfasst.
Als Discount 2.0 lässt sich Lidls Konzern-Upgrade umschreiben: weg vom reinen Billigheimer hin zum großzügigen Nachbarschaftsladen irgendwo zwischen Supermarkt und klassischem Discounter.
Ausgerechnet Lidl, jener Konzern, dem seit einem Überwachungsskandal 2008 der Ruf des Mitarbeiterschinders und obersten Preis-Dumpers anhaftet, will das Image des Billig-Buhmanns abschütteln? Wie glaubhaft ist dieser Kursschwenk? Und verprellt der Händler damit nicht Stammkunden wie den Discountveteranen im grünen Parka, denen irgendwo zwischen Edeloptik und Billigpreis-Versprechen die Orientierung abhanden kommt?
Perlhuhn und Trüffelkäse
Im Markt in Essen-Kettwig postieren sich die beiden Lidl-Lenker vor dem Gemüsestand. Allein rund 350.000 Salatgurken verkauft das Unternehmen pro Tag. Allwöchentlich kaufen in jeder der deutschlandweit fast 3300 Filialen im Schnitt rund 7500 Kunden ein. Das Geschäftsjahr läuft noch ein paar Tage, „aber es zeichnet sich ab, dass Lidl in Deutschland weiter gewachsen ist“, sagt Manager Raimund. „Wir werden in Deutschland 2014/15 deutlich mehr als 18 Milliarden Euro Umsatz erzielen.“
Allerdings sei auch klar, dass „die Zeit stürmischer Flächenexpansion in Deutschland vorbei ist“, so Raimund. Zwar gebe es in einzelnen Regionen noch Potenzial für neue Filialen. Doch „das Wachstum muss jetzt vor allem aus den bestehenden Märkten kommen“. Im Klartext heißt das: Weil es nur noch wenige Lidl-freie Landstriche gibt, werden die Altfilialen weiter aufgemöbelt.
Dabei haben es die Konzern-Granden vor allem auf jene Verbraucher abgesehen, die sich bei Lidl bisher bestenfalls mit Basisprodukten wie Konserven, Reis und Zucker eindecken, für den Groß- und Genusseinkauf aber lieber den nächstgelegenen Rewe- oder Edeka-Laden ansteuern.
Appetitanreger. Fotos, wie sie sonst eher die Titelseiten von Food-Magazinen zieren, sollen neue Kunden locken, das Sortiment wird um mehr loses Obst und Gemüse erweitert.
Foto: Andreas Chudowski für WirtschaftsWoche
Um das zu ändern, setzt Lidl nicht mehr nur auf das Preisargument. Backstationen wurden installiert, in denen mehrmals täglich vom Ciabatta-Brötchen bis zum Croissant rund drei Dutzend Teig-Bestseller gebacken werden. Das Frischesortiment besteht nicht länger nur aus eingeschweißten Paprikas im Tricolore-Mix, sondern auch aus losem Obst und Gemüse aus der Region, das – so beteuert Einkaufschef Pohl – zwischen 24 und maximal 48 Stunden vor dem Verkauf geerntet wird. Auch das Fleisch- und Fischangebot wurde ausgebaut. Und pünktlich vor den Feiertagen stellt Lidl unter der Marke Deluxe regelmäßig Perlhuhnviertel, Trüffelkäse und sonstige Festtagshighlights in die Auslage.
Selbst in der Supermarkt-Domäne Wein hat der vermeintliche Billigheimer aufgerüstet. In dunklen Holzkisten stapeln sich Barolo- und Bordeaux-Bouteillen teils jenseits der Zehn-Euro-Grenze. Im Online-Shop hält der Händler rund 1000 Weine parat, bisweilen sogar Edelstoff wie den 2011er Château d’Yquem für stolze 349 Euro.
Was hat das noch mit Discount zu tun?
Immer weniger, glauben Experten wie Matthias Queck, der bis vor Kurzem für den Branchendienst Planet Retail die Handelszunft beobachtet hat. „Langfristig geht es in Richtung Discountsupermarkt, Lidl nähert sich Rewe und Edeka an“, sagt Queck.
Der Preis sei nach wie vor zentral, und Discount-Tugenden wie Effizienz und Produktivität gehörten weiter zur Lidl-DNA, sagt Deutschland-Chef Raimund. „Aber insgesamt beschreibt das Schlagwort ‚Discounter‘ das Unternehmen nur unzureichend.“
Edel sei der Lidl, preiswert und gut?
Die Atlantikquerung
Vor ein paar Jahren wäre die Abkehr von der reinen Billiglehre wohl mit sofortigem Hausverbot geahndet worden. Seit Unternehmenspatron Dieter Schwarz 1973 die erste Filiale in Ludwigshafen eröffnete, gilt das Handelskonzept Lidl’scher Prägung als Erfolgsmodell – nicht nur in Deutschland.
Gemeinsam mit dem Lidl-Schwesterunternehmen, dem Großflächendiscounter Kaufland, und unter Oberaufsicht von Schwarz’ Statthalter und Vertrautem Klaus Gehrig spannte die Gruppe ein Netz von mehr als 11.000 Filialen mit 335.000 Mitarbeitern über den Kontinent. Vom beschaulichen Neckarsulm nahe Heilbronn aus dirigiert Gehrig inzwischen ein Handelsreich, das sich von der Atlantikküste bis zu den Karpaten erstreckt.
Die stramme Expansion hat die Erlöse in der vergangenen Dekade nach oben katapultiert und nicht nur in der Chefetage des britischen Rivalen Tesco für Alarmstimmung gesorgt.
„Lidl verzeichnete zwischen 2008 und 2013 im Schnitt jährliche Wachstumsraten von 7,4 Prozent“, sagt Experte Queck. Übertroffen wurden die Lidl-Zuwächse den Daten von Planet Retail zufolge nur vom Rivalen Aldi Süd, der pro Jahr um 7,8 Prozent zulegte. Aldi Nord blieb mit 2,9 Prozent jährlichem Umsatzplus dagegen weit hinter dem Lidl-Tempo zurück.
Mit jedem Cent mehr Umsatz in den Kassen wird indes die Frage drängender, wo in Zukunft das Wachstum herkommen soll. Denn ähnlich wie in Deutschland gehen den Strategen vom Neckar auch europaweit die Expansionsziele aus.
Für 2018 hat Konzern-Lenker Gehrig daher ein neues Ziel ins Auge gefasst: die USA. Die Vorbereitungen für die Atlantikquerung laufen bereits. Von Arlington nahe der Hauptstadt Washington aus sondiert eine Truppe von 100 Mitarbeitern den Markt, sucht Grundstücke und klärt Eigentumsverhältnisse. Mit der Eröffnung von mehr als 100 Läden auf einen Schlag will Gehrig dereinst ins US-Abenteuer starten.
Der Aufbau des US-Geschäfts wird Unsummen verschlingen und Managementressourcen über Jahre binden. Zudem bringt Wettbewerber Aldi, der bereits in Amerika aktiv ist, sein Billig-Bollwerk gegen den Dauerkonkurrenten in Stellung: Bis 2018 will Aldi die Zahl seiner US-Filialen von 1400 auf rund 2000 hochfahren.
Gute Zeiten für Lebensmittelhändler
Die Lebensmittelhändler können größtenteils auf ein gutes Jahr zurückblicken. Fast alle Unternehmen in den Top-Ten konnten ihre Umsätze gegenüber dem Vorjahr zumindest leicht steigern. Lediglich ein Konzern musste einen Rückgang im Lebensmittelgeschäft verbuchen. Der Gesamtumsatz der zehn umsatzstärksten Händler in Deutschland lag bei rund 164,8 Milliarden Euro. Wobei fast ein Drittel davon auf den ersten Platz entfällt.
Quelle: TradeDimensions, Statista
Foto: dpaPlatz 10: Bartels-Langness
Die Bartels-Langness Handelsgesellschaft konnte im Jahr 2015 knapp 3,1 Milliarden Euro mit Lebensmitteln umsetzen. Zu der Unternehmensgruppe zählen 86 famila-Warenhäuser, mehr als 30 Markant-Märkte und diverse Bäckerei-Filialen in Norddeutschland.
Foto: PRPlatz 9: Globus
1828 legte Franz Bruch mit einem Handelshaus im saarländischen St. Wendel den Grundstein für das heutige Imperium. 2015 setzte die Kette 3,2 Milliarden Euro mit Lebensmitteln um. Damit steigerte sie ihren Umsatz in dem Bereich leicht. Zwar verdient Globus den Großteil seines Gesamtumsatzes mit Lebensmitteln. Baustoffe, Heimwerkerbedarf und Elektrogeräte zählen aber ebenfalls zum Sortiment. Globus betreibt 46 Selbstbedienungs-Warenhäuser, 77 Baumärkte, zwei Globus Drive und sieben Elektrofachmärkte in Deutschland. Darüber hinaus ist die Kette in Russland, Luxemburg und Tschechien vertreten. Mittlerweile lenkt die sechste Generation die Gruppe.
Foto: WirtschaftsWochePlatz 8: Rossmann
Der Drogist legte im vergangenen Jahr um gut 6 Prozent zu und erreichte damit eine Lebensmittelumsatz 5,17 Milliarden Euro. Der macht 90 Prozent des Gesamtumsatzes des dm-Konkurrenten aus.
Foto: dpaPlatz 7: dm
Die Drogeriekette wächst mit 9 Prozent mehr Umsatz gegenüber 2014 am stärksten innerhalb der Top Ten. Auch dm erwirtschaftet 90 Prozent seiner Erlöse mit Nahrungsmitteln wie Baby-Brei, Tees oder Schokoladen.
Foto: dpaPlatz 6: Lekkerland
Der Lebensmittel-Großhändler beliefert täglich rund 61.000 Tankstellen und Kioske in Deutschland. Im Geschäftsjahr macht Lekkerland damit einen Umsatz von 8,9 Milliarden Euro und wuchs um 3,2 Prozent gegenüber Vorjahr. Für die Gruppe arbeiten 3200 Menschen. Ihren Ursprung hat sie in den Niederlanden, wo sich 1956 mehrere selbständige Süßwaren-Großhändler zu Lekkerland zusammenschlossen.
Foto: WirtschaftsWochePlatz 5: Metro-Gruppe
Als einziges Unternehmen in den Top Ten konnte der Konzern im vergangenen Geschäftsjahr nicht wachsen. Der Umsatz mit Lebensmitteln schrumpfte um gut 5 Prozent. Die gut 10,2 Milliarden Euro aus dem Lebensmittelhandel in den Großhandelsmärkten Metro und den Supermärkten der Real-Kette machen ein Drittel des Konzernumsatzes aus. Weitaus bedeutsamer für die Gruppe sind Umsätze aus den Elektronikmärkten Media-Markt und Saturn.
Foto: dpaPlatz 4: Aldi-Gruppe
Die in Aldi-Süd und Aldi-Nord aufgeteilte Unternehmensgruppe gehört zu den größten Discountern Deutschlands. Ihr Umsatz mit Lebensmitteln lag in 2015 bei rund 22 Milliarden Euro - ein Plus von einem Prozent gegenüber dem Vorjahr. 82 Prozent der Gesamterlöse stammen vom Lebensmittelverkauf.
Foto: dpaPlatz 3: Schwarz-Gruppe
Der Discounter Lidl und die Supermarkt-Kette Kaufland sind die Zugpferde der Schwarz-Gruppe. Insgesamt setzte sie 28 Milliarden Euro mit Lebensmitteln um. Das macht ein Plus von gut einem Prozent gegenüber dem Vorjahr.
Foto: ZBPlatz 2: Rewe-Gruppe
Die in Köln ansässige Gruppe vertreibt neben ihrem bekannten Lebensmittelgeschäft auch Elektroartikel und Reisen. Alles in allem setzte die Gruppe 28,5 Milliarden Euro mit Lebensmitteln um. Das sind 3 Prozent mehr als im Vorjahr. Gesteigert werden soll das im laufenden Jahr durch Angebote wie einen Online- Lebensmittellieferservice. Die Rewe-Gruppe erzielt gut zwei Drittel ihres Umsatzes in der Food-Sparte.
Foto: dpaPlatz 1: Edeka-Gruppe
Der mit Abstand größte deutsche Lebensmittelhändler machte mit seiner Kernsparte rund 48 Milliarden Euro Umsatz im Jahr 2015. Das sind 2,7 Prozent mehr als im Vorjahr und rund 20 Milliarden Euro mehr als die Rewe-Gruppe erwirtschaften konnte. 90,6 Prozent des Umsatzes kommen aus dem Lebensmittelgeschäft. Dafür sorgen rund 11.700 Märkte und 318.000 Mitarbeiter.
Foto: dpa
Klar ist: Soll Lidls US-Expansion nicht kläglich scheitern oder – wie bereits in der Vergangenheit geschehen – wieder abmoderiert werden, braucht der Konzern ein krisen- und skandalfreies Heimatgeschäft. Drei Jahre bleiben, um „Glasnost in Neckarsulm“ zu etablieren, wie ein früherer Lidl-Manager den Kurswechsel in Anspielung an die Öffnungspolitik der ehemaligen Sowjetunion bespöttelt.
Die Brause-Schmach
In Essen-Kettwig müht sich Deutschland-Chef Raimund derweil nach Kräften, die neue Linie umzusetzen. Ein Foto des Managers im Schneeregen vor dem Markt? Kein Problem. Ein Porträt vor Obstkisten? Selbstverständlich. Man merkt ihm zwar an, dass er lieber über Griffmulden in Einwegflaschen, Salat-Ortung per GPS oder die hauseigenen Ciabatta-Brötchen philosophiert, als für die Kamera zu posieren. Doch der 48-Jährige spielt mit. Nur als ihn der Fotograf bittet, für ein Bild eine Flasche Coca-Cola in die Hand zu nehmen, lehnt er lächelnd ab.
Zu tief sitzt noch die Brause-Schmach aus dem vergangenen Jahr. Anfang 2014 hatte Lidl die Deutschen mit der Meldung überrascht, künftig keine Coca-Cola mehr zu verkaufen – ein Machtkampf zwischen dem US-Getränkegiganten und dem deutschen Handelsriesen war eskaliert. Vordergründig feilschten die Kontrahenten um den Preis. Doch die Ursachen lagen tiefer.
Jahrzehntelang war die deutsche Discounterwelt sorgsam austariert: Während Billig-Purist Aldi sein Sortiment ausschließlich mit bewährten Eigenmarken bestückte, lockte Lidl die Kundschaft seit jeher zusätzlich mit Nivea-Deos, Nutella-Gläsern und anderen bekannten Marken.
Doch dann entdeckte auch Aldi den Glanz der Promi-Produkte, listete Ferrero Küsschen und Nivea ein. Als die Aldi-Strategen ihrem selbst gebrauten Zuckerwasser River Cola schließlich das US-Original Coca-Cola zur Seite stellten, reichte es den Neckarsulmern. Sie senkten den Preis, Aldi zog nach und ein Brause-Krieg brach los.
Kassensturz. In einer klassischen Lidl-Filiale kaufen pro Woche rund 7500 Kunden ein.
Foto: Andreas Chudowski für WirtschaftsWoche
Das rief Coca-Cola auf den Plan. In einem Brief an Lidl signalisierte der Hersteller seinen Unmut über die Ramsch-Aktionen und deutete an, höhere Preise durchsetzen zu wollen. Doch der damalige Lidl-Chef Karl-Heinz Holland wollte nicht nachgeben und verbannte die Marke aus den Regalen. Der Rausschmiss war wohl auch als Warnung an andere abtrünnige Markenartikler gedacht, die Folgen einer Liaison mit Aldi genau zu überdenken.
Allein, das Muskelspiel ging schief. Keine sechs Wochen nach dem Bannspruch knickte Lidl ein. Zu gravierend waren offenbar die Umsatzeinbußen, zumal das Kultgetränk just zu jener Handvoll Konsum-Attraktionen zählt, derentwegen Kunden gezielt den Markt aufsuchen – und ihre Einkaufswagen dabei mit weiteren Lebensmitteln beladen.
Die Schlappe dürfte Konzern-Frontmann Gehrig darin bestärkt haben, die Neuausrichtung zu forcieren. Mögliches Kalkül: Wenn Aldis Marken-Flirt nicht zu stoppen ist, hilft nur die Flucht nach vorn.
Ohnehin scheinen sich die Kontrahenten bei der Veredlung ihrer Märkte und Sortimente inzwischen gegenseitig übertrumpfen zu wollen. Die Unterschiede sind oft nur graduell. Während Lidl auf offene Backstationen setzt, verrichten bei Aldi geschlossen Automaten leise brummend ihr Backwerk und gegen die Feinkost-Linie Aldi Gourmet schickt Lidl die Premiumvariante Deluxe ins Rennen.
Die Werbeoffensive
Hinten, im Pausenraum für die Mitarbeiter, haben die Lidl-Kader einen Laptop aufgeklappt und zeigen die Werbespots, die ab Ende Februar deutschlandweit über die Bildschirme flimmern sollen. In einem der 30-Sekünder schmachtet ein kleines Mädchen eine Tafel Schokolade an, und aus dem Off ertönt die Frage: „Woran erkennt man eigentlich gute Schokolade?“ Nicht am langen Rühren, sondern am Geschmack, heißt es mit Seitenhieb auf die Schweizer Confiserie-Institution Lindt, in deren Werbefilmen weißbemützte Schokoköche beherzt die Kakaomasse quirlen.
Garniert wird die Werbekampagne mit vertrauensbildenden Maßnahmen, etwa dem Start einer Online-Plattform, auf der Kunden die Herkunft ihres Schnitzels recherchieren und Fragen loswerden können. Ziel sei es, auch „neue Kundengruppen anzusprechen, die bislang dem Discounter kritisch gegenüberstanden“, sagt Chefeinkäufer Pohl.
Dumm nur, dass Qualität, Transparenz und Vertrauen nicht gerade die Begriffe sind, die die meisten Deutschen mit Lidl verbinden. Im Gegenteil: 2004 prangerte die Gewerkschaft Verdi in einem „Schwarzbuch“ Schikane und Kontrollwut bei dem Konzern an. Vier Jahre später enthüllte dann das Magazin „Stern“, dass Lidl-Detektive Beschäftigte mit Stasi-Methoden bespitzelt hatten. Ein Entrüstungssturm brach los, und Lidl wurde seinen Ruf als Skandaldiscounter fortan nicht mehr los.
„Klar haben uns die Schlagzeilen 2008 aufgerüttelt“, sagt Manager Raimund dazu und listet auf, was sich seither getan hat: Ein unternehmensweiter Mindestlohn von elf Euro pro Stunde wurde eingeführt, die Arbeitszeit der Mitarbeiter werde dabei minutengenau erfasst. Die Fluktuation sei niedriger, die Datenschutzbestimmungen höher als in der Branche üblich.
Also alles im Lot bei Lidl? So weit will Ulrich Dalibor, Leiter der Bundesfachgruppe Einzelhandel bei Verdi, nicht gehen. Nach wie vor seien Betriebsräte die große Ausnahme bei Lidl. Doch durch den öffentlichen Druck habe sich intern auch einiges verbessert, sagt selbst der Verdi-Mann.
Verbesserungen für die Mitarbeiter, Filialverschönerungen, eine millionenschwere Werbekampagne – keine Frage, Lidl macht Ernst, mit seinem Veredelungsprogramm. Nur ob das am Ende genug neue Kunden in die Läden lockt, ist fraglich. Eine Analyse des Nürnberger Marktforschers GfK bewertet die bisherigen Versuche der Discounter, gegen die Supermärkte zu punkten, als wenig erfolgreich. „Zwar haben die Discounter in den letzten Jahren durch ihre Sortimentspflege viel für die Attraktivität“ getan, schreiben die Experten. „Die Massen sind ihnen aber deshalb nicht zugelaufen.“
Nun startet Lidl den nächsten Überzeugungsversuch.